تعليقات

توجيه جيد للتواصل بشكل أفضل

توجيه جيد للتواصل بشكل أفضل

"إن تقليل تأثير عيوبنا أسهل من توسيع مساحة فضائلنا."

محتوى

  • 1 تعرف كيف ترسل
  • 2 ضع الشخص المسؤول
  • 3 تنمية الشخصية للمدير

تعرف كيف ترسل

بعض الناس لديهم مشاكل خطيرة لإرسال. إرسال بطبيعة الحال هو شيء فقط بعض الناس واثق جدا من دون مشاكل. بشكل عام ، إنها مهارة يتم اكتسابها من خلال ممارسة الإجراءات الإدارية ، ولكن ليس دون صعوبات.

أحد الجوانب التي تميز المدير مع التجربة عن الآخر دون ذلك هي القدرة على تكييف أسلوب الطلب مع البيئة العامة للشركة. يستخدم المدير عديمي الخبرة عادةً اقتراحات مقترحة بدلاً من الأوامر. تعمل الاقتراحات بشكل جيد في بيئات الصداقة الحميمة ، لكن استخدامها العشوائي غالبًا ما يؤدي إلى حوارات مثل ما يلي:

المدير: خوان ، يرجى أن يكون لطيفا لتغيير الطابعة.
خوان: نعم ، لكن لا تسألني ... أنا مشغول جداً.
المدير: ميغيل ، يرجى تغيير الطابعة.
ميغيل: هذا شيء خوان.

من الواضح أن الأوامر هي رسالة قسرية تهدف إلى التسبب في سلوك يصدر عن من لديه الصلاحية للقيام بذلك. اعتمادًا على درجة الإكراه يمكننا التمييز بين الصيغ المختلفة:

  • Sugenrencia: يشار إلى الإجراء دون مباشرة مسؤولية المرؤوس. "شخص ما يجب أن يفعل مثل هذا الشيء."
  • ترتيب مبرر: يُشار إلى السلوك على المرؤوس ، مع الإشارة إلى سبب الإجراء المذكور. "خوان ، من فضلك ، من الضروري القيام بمثل هذا الأمر لأنهم سيأتيون غدًا لاستلام الطلب."
  • أمر غير مبرريشار إلى السلوك الذي يتعين القيام به على المرؤوس. "يعد جوان ترتيب ZX ليوم غد."
  • ترتيب مع التنسيب: يتضمن الطلب مصطلحًا مؤقتًا أو مصطلحًا آخر يجب الوفاء به. "جوان ، يجب أن يكون هذا الطلب جاهزًا بحلول الساعة الثامنة."
  • ترتيب مع عقوبة المقرر: يتم الإعلان عن جزاء إيجابي أو سلبي مرتبط بالإجراء المرتب. "خوان ، إذا لم يكن الطلب في الساعة الثامنة ، فنسى الإجازة التي وعدتك بها." "إذا أنهيت هذا العمل قبل الظهر ، يمكنك أن تأخذ جسر بيلار".

اكتب الاقتراحات:

"سيكون من الرائع تحقيق / القيام بمثل هذا الشيء"
"سيكون أمرا رائعا إذا فعلت / فعلت شيئا كهذا"

... صحيحة في البيئات التي تكون فيها الفروق الهرمية شحيحة وتهيمن الصداقة الحميمة. من الغريب ، أنها تعمل جيدًا أيضًا عندما تكون سلطة الرئيس بلا منازع وواضح لدرجة أنها تكفي لتلميح إجراء ما بحيث ينشأ عدة متطوعين لتنفيذه. في هذه الحالات ، يؤدي استخدام صيغة الجمع إلى تخفيف التأثير القسري وزيادة التزام الرئيس بالعمل.

يؤدي استخدام الاقتراحات والأوامر المبررة فقط إلى الحد من مساحة المدير للمناورة ، بالإضافة إلى الطلب بنبرة صوت متوترة أو عدائية. يجب أن يعرف المدير كيفية الإرسال دون مبررات ، ولكن بالاعتمادية.

يجب استخدام أوامر التنسيب بحكمة من خلال التوتر الذي يتم تقديمه في العلاقات بين المرؤوسين. من الذي يجب أن يعرف كيفية التعامل مع هذا التوتر ، على سبيل المثال باستخدام صيغ الجمع من النوع:

"يجب أن نتصرف بهذه الطريقة. وهذا يعني أنه بحلول هذا التاريخ يتعين علينا إنهاء هذا العمل."

يجب على المديرين الذين يعملون مع فرق من المحترفين الإسراع بهذه الصيغ الوسيطة ، لأن الأشخاص الأذكياء يجب أن يدركوا فائدة الثقة.

أخطاء من قبل أرباب العمل عند ممارسة الضغط على أمر:

  • الرؤساء الذين يريدون أن يتم تفسيرها. هناك أشخاص لا يعرفون كيفية الطلب بوضوح. تستند إلى اقتراحات عن بُعد ، في بعض الأحيان كما لو كانت تعليقات تركت هنا وهناك ، ولكن في خيالهم يبدو أنهم يأمرون بشكل واضح. عندما يدركون أن لا أحد قد اهتم بهم ، فإنهم يغضبون. أي أنهم لا يأمرون بشكل مباشر ، لكن يطلب من مرؤوسيه تفسير اقتراحاتهم كما لو كانت أوامر.
  • رؤساء التمسك بالانفجار. يعرف المديرون الآخرون كيف يقترحون ويرتبوا ، لكن لا يعرفون كيفية ممارسة الخطوة القسرية الثالثة: الجلوس مع المرؤوس وتحويل البطاقات إلى أعلى. إنهم ينتظرون ويتوقعون حدوث تغيير تلقائي لا يأتي ، حتى تخونهم العواطف وتنفجر بطريقة سيئة.
  • الرؤساء الذين يخشون العصيان وفي جميع الأوقات تشديد الحبل إلى أقصى حد. انهم لا يثقون مرؤوسيهم. بالنسبة إليهم ، فإن الانصياع لهم هو استجوابهم لم يعد كرؤساء ، بل كأشخاص. كل طلب هو اختبار يتم استخدامه بشكل كامل.

الانتقال إلى رئيسه

بعض المرؤوسين يعصون أوامرنا مرارا وتكرارا. أن تكون عصيانًا لا يعني أن تكون غندولًا أيضًا. الجاندول ليست سوى فئة واحدة داخل العصاة.

دعونا نرى مختلف الأنماط:

  • الشخصية غير الناضجة: المراهقون المتأخرون الذين يحتاجون إلى تأكيد أنفسهم.
  • أخطاء في طريقة الإرسال. عدم التكيف مع بعض خصائص المرؤوس.
  • القادة الطبيعيين والأثرياء الذين يحتاجون إلى النمو.
  • نكتة.
  • شخصية سلبية العدوانية.
  • الكسالى.

أولئك الذين يعانون من عدم النضج الشخصي يحتاجون إلى تأكيد أنفسهم من خلال العصيان. حتى أنهم يوفون بمسؤولياتهم ، ولكن بعد الموعد النهائي ، أو حتى يكون استقلالهم واضحًا أمام رؤسائهم المباشرين ، على الرغم من أنهم عادة ما يوفون بالتزاماتهم. لا تقع في خطأ التشاجر مع ملف تعريف المبتدئين هذا ، وأقل من ذلك للقتال من أجل تفاهات وفي الأماكن العامة ، لأنه يمكن بسهولة إنشاء عدو. تتمثل أفضل استراتيجية في تعزيز الجوانب الإيجابية لعملك وتجعلك تفهم أننا لسنا غاضبين ، لكننا أشخاص نقدر نجاحاتك ولا ندرك عند محاولة إنشاء مواجهة تبحث عن "المشاجرة".

أما بالنسبة للأخطاء في طريقة الإرسال ، فيجب أن نقول إنه بطريقة غير نادرة ، فإن المدير هو نفسه الذي عمل على مصيره المريرة ، على سبيل المثال ، أن يعامل مرؤوسيه بطريقة غير مبهمة.

بعض أخطاء متكرر في طريقة الطلب:

  • عدم الانتباه إلى الاعتراضات ، وغالبًا ما يكون ذلك مقبولًا من قبل المرؤوسين
  • بتول أو أسلوب مغرور. الاستخدام غير الضروري للأوامر المباشرة عندما يعمل الناس بشكل مريح أكثر مع الاقتراحات.
  • انعدام الأمن تحتاج لتبرير باستمرار. فرز تقريبا كما لو كان الاعتذار عن حقيقة إرسال.
  • الامور لا تفعل أبدا لترضيك. لا يسعى المرؤوسون للقيام بالأمور بشكل صحيح لأنهم يعرفون أنهم لن يتلقوا كلمة دعم.
  • لا تقم بضبط أسلوبنا على خصائص المرؤوس.

يتمتع بعض المرؤوسين بقدرات قيادية لا يمكنهم تطويرها بسبب موقفهم الوظيفي. يرون مديرهم كشخص أقل قيمة من أنفسهم ، ويكرهون ذلك. إنهم مدفوعون للانتقاد النقدي للمبادرات التي اتخذت ، وإذا لم يتم قبول مقترحاتهم ، فإنها تقع بسهولة في السلبية الصريحة.

يحتاج القائد الطبيعي إلى الفضاء لينمو. علينا أن نعطيه مسؤوليات دون تقويض دورنا. إذا كان من المستحيل تمامًا إسناد المسؤوليات إلى هذا الشخص ، فلن نتردد في التوصية به إلى الإدارات الأخرى ، وفي الوقت نفسه ، نوضح أننا نقدر أهميته ، ولكن يتعين على كل فرد الوفاء بالمسؤوليات المنوطة به.

حالة أخرى مختلفة للغاية هي جوكر. ما هي الفوائد السرية للجوكر؟:

  • من دواعي سروري الخوف من الرؤساء والمرؤوسين على قدم المساواة. يمكن لسانه الحاد أن يفسد مهنة مهنية أو يخلق آراء حول الأشخاص أو الموضوعات.
  • مهرج لديه خروج جيد باعتباره مهرج المحكمة. في بعض الأحيان يتم القبض عليه مباشرة من قبل مدرب لملء هذا الفراغ ، والانتقال من القطاع الخاص إلى الرقيب لمجرد أنه مضحكا على حساب أشخاص آخرين. يمكن لحليف من هذا النوع أن يعزز الميل السادي لرئيس غير ناضج.
  • عندما يشد المهرج لسانه ضد رئيسه ، يمكنه أن يفعل ذلك ببساطة لقضاء وقت ممتع أو - وهو أكثر تكرارًا - للحصول على مزايا إضافية: للحصول على سمعة لا يمكن المساس بها أو طرده من التزامات معينة.

الاحتمال الأول الذي يجب عليك دائمًا مراعاته: هل أنت شخص شديد الحساسية تجاه نقد الآخرين أو الاستهزاء بهم؟ إذا كان الأمر كذلك ، فقد نتحدث أكثر عن ضعف قوته بدلاً من قوة الجوكر. وبالتالي فإن الإجراء الصحيح هو التصرف بناءً على ضعفك: تجاهل الضحك وراء ظهرك وانتهت المشكلة.

قبل أن نتجاهل الجوكر أو يمكننا الرد عليه ، كل شيء يعتمد على اهتماماتنا وقدراتنا. ببساطة أن تكون غير مبال هو بالفعل وسيلة للتصدي له. هناك طريقة أخرى فعالة للتعامل مع الجوكر وهي مقاطعته عندما يتحدث عن كل شيء إذا اعتقدنا أنه سيقول أحد شكره. التكتيك الثالث هو معاقبته بشكل غير مباشر. في كل مرة يلعب فيها ، يحصل على بعض الواجبات المنزلية الإضافية. سرعان ما يقيم علاقة بين السبب والنتيجة ويتعلم سعر نكاته.

ملف تعريف آخر يجب أن نحدده بسرعة هو المظهر السلبي العدواني. الأشخاص ذوو الشخصية السلبية العدوانية هم الأشخاص الذين يقبلون بشدة أن يتم إرسالهم بأوامر مباشرة. منذ الطفولة أصبحوا معتادين على العكس. لديهم عدوانية محتومة تؤدي بهم إلى انفجارات الغضب عندما "يتم تحميلهم" ، لكن في عملية التحميل ، قد يبدون هادئين للغاية.

هذه المواضيع تتطلب علاجًا وديًا ولكن في الوقت نفسه حازمة.

بعض خصائص السلبي العدواني:

  • يتصرفون يبحثون عن المواجهة مع رئيسه.
  • يعصون دون مواجهة بوس.
  • إنهم عصيان قبل كل شيء لإزعاج الرئيس ، بغض النظر عن أهمية المهمة أو العواقب العالمية للعصيان.
  • يتم السعي وراء الأسباب لتبرير المواجهة. إنهم فنانو الحقد: حيث لا يوجد شيء ، فإنهم يصدقون ذلك.
  • يخلق العصيان مشاكل أكثر من الفوائد ، وفي بعض الأحيان يخاطرون بإطلاق النار ، لكنهم ينجذبون إلى تضارب السلطة.
  • إنها تُظهر للأشخاص الآخرين درجة غير عادية من العداء ضد الرئيس ، والتي لا تظهر بأي حال في علاقته المباشرة به.
  • في بعض الأحيان فقط يظهر هذا العداء علانية كعدوان. إنه أكثر انتقامًا تحت الأرض أو غدرًا: مجهول ، والمقاطعات ، إلخ.

السلبي العدواني يجب أن يستدير. بدلاً من الدخول في دوامة التوتر التي تسببها ، يتعين علينا إلغاء أنفسنا وإرسال رسالة نعتبرهم أصدقاء لهم.
دعنا نرى مثالا:

"كان أنسيلمو مسؤولاً عن وحدة الصيانة. بدا أحد العمال ، وهو إدواردو ، وكأنه كان يسعى صراحة إلى ارتكاب خطأ ، خاصة عندما تلقى أوامر مباشرة. سقط عدة مرات في فخ التنبيه إليه ، الأمر الذي لقد أدى ذلك إلى تفاقم الوضع ، فقد نصح أنسيلمو مدير إستشارات الموارد البشرية باستراتيجيته ، وعندما اكتشف أن إدواردو لم يغير أي وديعة ، على الرغم من أنه طلب ذلك ، قال: "إدواردو ، لقد قمت بهذه المهمة بشكل جيد للغاية. بالمناسبة ، سوف نقوم بتغيير الودائع. تعال ، ساعدني. "لقد بدأوا في تغيير الوديعة ولكن بمجرد بدء العمل ، أعطاه أنسيلمو تعليمات مختلفة وتركه لحضور أمور أخرى ، كل ذلك في جو ودي:" إذا كنت بحاجة إلى مساعدة ، فأخبرني أو اتصل بفرنانديز "، على حد تعبيره. كرر هذا التكتيك عدة مرات كما لم يطيع: أولاً الثناء ثم اشترك في الأمر ، وحاول دائمًا إعطائه نفس معاملة بقية الموظفين. "

قبل تعليق ملصق الشخص ، يجب علينا تحليل العديد من الاحتمالات التي غالباً ما تكون مشوشة:

  • قد يمر بعض الأشخاص الذين يعانون من مشكلات نفسية أو نفسية بمراحل من الأداء المنخفض للغاية للعمل ، بمجرد استردادهم من الغيبوبة ، للعودة إلى مستويات نشاطهم السابقة.
  • لا تخلط بين gandulería مع عدم الثبات أيضا. يحتاج بعض الأشخاص إلى عمل محفز ولن يتكيفوا أبدًا مع المهام الروتينية.
  • بعض الناس ينتقمون من الشركة ذات الأداء الضعيف. يشتبه في هذه الحالة شخصية سلبية العدوانية.

حسنًا ، لقد استبعدنا بالفعل الكسلان المزيفين ... إننا نواجه عصابات حقيقية ... كيف يمكننا تفسير ظاهرة الكسل؟

يمكننا التمييز بين الكسل النشط والسلبي. الأصل هو عادة الشخص الذي لم يكتسب عادة العمل. في هذه الموضوعات ، يرتبط تعلم العمل ارتباطًا وثيقًا بمعرفة كيفية التركيز على مهمة لفترة زمنية كافية. بمعنى آخر: معرفة كيفية التركيز والتحفيز.

الناس كسول السلبي عرضة بشكل خاص للسبات. انهم يفتقرون إلى الحافة. يمكنك قضاء ساعات في القيام بأقل مهمة ، كما لو كانت وتيرة عملك بطيئة الحركة. أنت ، كمسؤول ، يمكنك أن تصطدم بانهيار عصبي أثناء ملاحظتها ، ومع ذلك فهي بالكاد محصنة. لا يبدو التحذير والعقوبة الوصفة المثالية. التدابير الأخرى الممكنة وربما العملية هي:

  • دراسة الملف الشخصي للعامل وضبط وظيفته.
  • تغيير عامل القسم. في بعض الأحيان مع مدير آخر تتحسن الأمور بشكل كبير ، فقط عن طريق بدء ديناميكية أخرى.
  • التحلي بالصبر ونتوقع التكيف البطيء لعملك. في بعض الحالات ، يمكننا نقل المتسكعون السلبيين إلى أماكن يكونون فيها الشركاء أنفسهم الذين يحتاجون إلى حد أدنى من العائد.
  • الاحتمال الآخر هو التخطيط لنمذجة السلوك.
  • أخيرًا ، يجب أن نفكر في فصلها عن القسم. على الرغم من أنه قد يكون مؤلمًا ، إلا أنه لا يمكننا تحمل أن يصيب بقية أعضاء الفريق بعاداتهم.

تنمية الشخصية للمدير

تتضمن مهمة الريادة تعريض أنفسنا للخطر وموازنة ما هو متوقع منا بما نحن عليه حقًا ويمكننا تقديمه. يعمل المدير باستمرار على التواصل ، ولكنه يتواصل من شخصيته ، ويتقدم فقط بحزم عندما تعمل شخصيته.
فقط المدرب الذي لديه رؤية عالمية لحياته ، عن عمله ، وعلاقاته الأسرية والشخصية ، سيتم تدريبه بشكل كامل على مواجهة النكسات الصعبة للمهنة.

نحن نفهم النمو الشخصي للمدير:

  • تكييف مبادئها الأخلاقية مع المواقف المختلفة التي يجب أن تواجهها. التكيف لا يعني الخيانة. ما هو أكثر من ذلك: يجب عليك الحفاظ على خط ثابت. يجب أن يقرر كل مدير ما هو هذا الهدف: الإنجاز الشخصي ، ورفاهية أسرته ، والمنفعة الاجتماعية ، وما إلى ذلك. وعليه أن يكتشف نفسه في الإجراءات التي يقوم بها أو التي يدعى إليها ، ويمارس إرادة للتماسك ، ويكون قادرًا على رفض المقترحات. أنهم على المدى الطويل سوف يؤذونه بالمعنى الأخلاقي ، ليس فقط في توقعاته الاجتماعية أو في مصلحته الاقتصادية.
  • تحسين فضائلها وتخفيف عيوبها.
  • القدرة على فهم الناس أكثر فأكثر كعناصر في المنظمة. يتضمن ذلك ممارسة الاستماع للتضامن مع المرؤوس الذي يأتي إلينا وأيضًا مع الشخص الذي لا يحضر أو ​​لديه إمكانية القيام بذلك.
  • وأخيرًا ، أن أكون الشخص نفسه في بيئات مختلفة من حياتنا: في الأسرة كما في العمل ، مع الأصدقاء أو في اجتماعات الإتيكيت. سيكون مبدأ النزاهة.

بعض المبادئ العملية لتطوير الشخصية للمدير:

نسبة إلى العواطف
1. محاربة الكسل ، وممارسة الكرم.
2. تعديل المشاعر السلبية ، وخاصة العداء.

فيما يتعلق بقدرتنا على المقاضاة
3. حافظ على حكمنا (عندما يؤثرون دائمًا علينا لأنهم يقنعوننا) ونرى درجاتنا من الحرية (يجب عدم الخلط عندما نعتقد أننا نتصرف بحرية وفي الواقع نحن مذنبون بإرادة شخص أو مؤسسة أخرى).
4. تحليل كل موقف معين ، والسماح لنا أن نكون مختلفين. المخاطرة بسلوكيات جديدة تتفق مع أخلاقياتنا ، دون عقائد تخدم ذريعة لعدم التفكير.

بالنسبة إلى سلامتنا
5. صدق قراراتنا على أساس أعمق مشاعرنا (القيم). لا تدعنا نسحب لأن الآخرين يفعلون ذلك.

فيما يتعلق بمصادر إثراء الشخصية لدينا
6. تنويع السياقات والسعي لإثراء العلاقات الشخصية خارج مكان العمل. هذا هو أفضل تأمين لحظات الأزمة الحقيقية (على سبيل المثال ، عندما تطرد ، تقاعد ...)

فيما يتعلق صورتنا واحترام الذات
7. نقبل أنفسنا كما نحن ، نقدر أنفسنا كما نحن ولا نقبل التوقعات غير الحقيقية التي يتوقعها الآخرون علينا ، لا أكثر ولا أقل.
8. أداء الأشياء التي سنكون فخورين بها ، وتكييفها ومتسقة في كل مرحلة حيوية.

فيما يتعلق بالأهداف التي حددناها لأنفسنا
9. خطط بتصميم متكافئ على حد سواء على تطويرنا الشخصي والمهني ، ويكون مصدرًا للمتعة ليس فقط الإنجازات المهنية ، ولكن أيضًا الأسرة والشخصية والاجتماعية.

اشترك في قناتنا على YouTube